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Como a governança evolui?

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Existe um modelo simplista de história que diz mais ou menos:

No começo as pessoas vagavam pela terra com varas pontiagudas e o cara mais masculino batia em todos os outros e se tornava rei. As sociedades eram governadas por aqueles que eram mais brutais.

Até Marx tinha um modelo mais sofisticado do que este - pelo que me lembro, ele postulou uma idílica sociedade pré-comunista antes da invenção dos capitalistas do mal, onde as pessoas cantavam canções e jogavam e não havia conflito. Porque é claro que não pode haver conflito sem capital.

Ambos os modelos contradizem o que sabemos sobre sociedades pré-agriculturais, muitas das quais são formadas a partir de modelos de grandes homens. Meu entendimento é que os modelos atuais presumem que as sociedades de caçadores-coletores são tão interdependentes que a governança ocorre dentro do contexto de um consenso cuidadosamente mantido. Certos indivíduos são reconhecidos por terem maior influência ou sabedoria, e suas opiniões são mais importantes.

Lembro-me de uma teoria de que, quando tais tribos cruzam certos limites de complexidade, os chefes emergem com poderes relativamente definidos (uma constituição não escrita), equilibrados por instituições alternativas (como as sociedades guerreiras e as lojas femininas dos ameríndios).

Há um outro limiar que catapulta os Chefes à Realeza; na Europa Ocidental, o reinado baseava-se originalmente na habilidade de liderar na guerra (eleito por líderes de guerra de pares) e, eventualmente, codificado em linhagens por meio de um forte desejo de evitar o conflito civil.

Obviamente, qualquer teoria que tente encapsular a complexidade multifacetada da conduta social humana em menos de uma dúzia de estágios distintos será grosseiramente falha, mas ainda pode ser um modelo útil (mais útil, por exemplo, do que o modelo de "homens com varas pontiagudas").

  1. Existe um nome para esta teoria / modelo?
  2. Alguém pode articular isso com mais clareza?
  3. Existe um modelo mais útil? Surgiu um modelo superior ??
  4. Existe um modelo de emancipação por meio do desenvolvimento social? (À parte: na verdade, estou particularmente interessado no que pode ser chamado emancipação fracionada estruturas sociais e instituições que concedem (formal ou informalmente) diferentes níveis de franquia a indivíduos diferentes.)

Eu também gostaria de me desculpar com a OP por sequestrar a questão


A questão meio que implica que votar é um conceito tão complexo que foi inventado uma vez, e todos os outros pegaram emprestado o conceito de um predecessor.

Na verdade, há muito se observa que sociedades tribais em todo o mundo selecionam a liderança e / ou decidem questões por meio do voto. Portanto, este parece ser um método bastante natural de tomada de decisão conjunta, que certamente remonta a muito antes de qualquer registro escrito.


Projeto governamental

Projeto governamental é a estrutura de gerenciamento dentro da qual as decisões do projeto são tomadas. A governança do projeto é um elemento crítico de qualquer projeto, uma vez que as responsabilidades e responsabilidades associadas aos negócios normais das atividades de uma organização são estabelecidas em seus arranjos de governança organizacional raramente existe uma estrutura equivalente para governar o desenvolvimento de seus investimentos de capital (projetos). Por exemplo, o organograma fornece uma boa indicação de quem na organização é responsável por qualquer atividade operacional específica que a organização conduz. Mas, a menos que uma organização tenha desenvolvido especificamente uma política de governança de projeto, é provável que não exista tal gráfico para a atividade de desenvolvimento do projeto.

Portanto, o papel da governança do projeto é fornecer uma estrutura de tomada de decisão que seja lógica, robusta e repetível para controlar os investimentos de capital de uma organização. Dessa forma, uma organização terá uma abordagem estruturada para conduzir tanto suas atividades normais de negócios quanto suas atividades de mudança de negócios, ou projeto.


Como a governança evolui? - História

O conceito de "governança" não é novo. No entanto, significa coisas diferentes para pessoas diferentes, portanto, temos que colocar nosso foco certo. O significado real do conceito depende do nível de governança de que estamos falando, dos objetivos a serem alcançados e da abordagem seguida.

O conceito existe há muito tempo no discurso político e acadêmico, referindo-se em um sentido genérico à tarefa de dirigir um governo, ou qualquer outra entidade apropriada para o assunto. A este respeito, a definição geral fornecida pelo Terceiro Novo Dicionário Internacional de Webster (1986: 982) é de alguma ajuda, indicando apenas que governança é sinônimo de governo, ou "o ato ou processo de governar, especificamente direção e controle autoritativos". Esta interpretação enfoca especificamente a eficácia do ramo executivo do governo.

A definição de trabalho usada pelo British Council, no entanto, enfatiza que "governança" é uma noção mais ampla do que governo (e, nesse caso, também relacionou conceitos como estado, bom governo e regime), e prossegue afirmando: "Governança envolve interação entre as instituições formais e as da sociedade civil. Governança refere-se a um processo pelo qual elementos da sociedade exercem poder, autoridade e influência e promovem políticas e decisões relativas à vida pública e à elevação social ”.

"Governança", portanto, não apenas abrange, mas transcende o significado coletivo de conceitos relacionados como estado, governo, regime e bom governo. Muitos dos elementos e princípios subjacentes ao "bom governo" tornaram-se parte integrante do significado de "governança". John Healey e Mark Robinson1 definem "bom governo" da seguinte forma: "Implica um alto nível de eficácia organizacional em relação à formulação de políticas e às políticas efetivamente perseguidas, especialmente na condução da política econômica e sua contribuição para o crescimento, a estabilidade e bem-estar social. O bom governo também implica responsabilidade, transparência, participação, abertura e estado de direito. Não pressupõe necessariamente um juízo de valor, por exemplo, um respeito saudável pelas liberdades civis e políticas, embora um bom governo tenda a ser um pré-requisito para a política legitimidade".

Podemos aplicar nossas mentes à definição de governança fornecida pelo Banco Mundial em Governança: A Experiência do Banco Mundial, visto que tem relevância especial para o mundo em desenvolvimento:

"A boa governança é sintetizada por uma política previsível, aberta e esclarecida, uma burocracia imbuída de um ethos profissional que atua em prol do bem público, do Estado de direito, de processos transparentes e de uma forte sociedade civil participando dos assuntos públicos. Má governança (por outro lado) é caracterizada por políticas arbitrárias, burocracias irresponsáveis, sistemas jurídicos não impostos ou injustos, abuso do poder executivo, sociedade civil não engajada na vida pública e corrupção generalizada. "

O foco do Banco Mundial na governança reflete o impulso mundial em direção à liberalização política e econômica. Essa abordagem de governança destaca questões de maior capacidade de resposta e responsabilidade do Estado, e o impacto desses fatores na estabilidade política e no desenvolvimento econômico. Em seu relatório de 1989, From Crisis to Sustainable Growth, o Banco Mundial expressou essa noção da seguinte forma:

Além da ênfase do Banco Mundial na governança, também é necessário consultar a literatura acadêmica sobre governança, que se origina principalmente de acadêmicos que trabalham com o desenvolvimento internacional e agências doadoras. A maioria desses estudiosos concentrou-se quase exclusivamente na questão da legitimidade política, que é a variável dependente produzida pela governança efetiva. Governança, conforme definida aqui, é "a gestão consciente das estruturas do regime, com vistas a valorizar a esfera pública".

A contribuição de Goran Hyden para trazer maior clareza ao conceito de governança requer atenção especial. Ele eleva a governança a um "conceito guarda-chuva para definir uma abordagem para a política comparada", uma abordagem que preenche lacunas analíticas deixadas por outros. Usando uma abordagem de governança, ele enfatiza "o potencial criativo da política, especialmente com a capacidade dos líderes de se elevarem acima da estrutura existente do comum, de mudar as regras do jogo e inspirar outros a participarem dos esforços para fazer a sociedade avançar na direções novas e produtivas ".


Ficando melhor & # 8212 ou mais desagradável

O SARS-CoV-2, é claro, já passou bem do estágio de oscilação. A grande questão agora é: o que acontece a seguir? Uma teoria popular, endossada por alguns especialistas, é que os vírus geralmente começam prejudicando seus hospedeiros, mas evoluem para uma coexistência mais benigna. Afinal, muitos dos vírus que conhecemos que desencadeiam problemas graves em uma nova espécie de hospedeiro causam doença leve ou nenhuma doença no hospedeiro de onde vieram originalmente. E da perspectiva do vírus, afirma essa teoria, os hosts menos doentes têm maior probabilidade de se mover, encontrar outras pessoas e espalhar a infecção.

& # 8220Acredito que os vírus tendem a se tornar menos patogênicos & # 8221 diz Burtram Fielding, coronavirologista da Universidade de Western Cape, na África do Sul. & # 8220O objetivo final de um patógeno é se reproduzir, fazer mais de si mesmo. Qualquer patógeno que mata o hospedeiro muito rápido não dá a si mesmo tempo suficiente para se reproduzir. & # 8221 Se o SARS-CoV-2 pode se espalhar mais rápido e ainda mais matando ou prejudicando gravemente menos pessoas que infecta, poderíamos esperar que com o tempo, ele se tornará menos prejudicial & # 8212 ou, como os virologistas o chamam, menos virulento.

Esse tipo de suavização evolutiva pode ser exatamente o que aconteceu há mais de um século com um dos outros coronavírus humanos, conhecido como OC43, sugere Fielding. Hoje, o OC43 é um dos quatro coronavírus responsáveis ​​por até um terço dos casos de resfriado comum (e talvez, ocasionalmente, uma doença mais grave). Mas Fielding e alguns outros pensam que também pode ter sido o vírus por trás de uma pandemia mundial, geralmente atribuída à gripe, que começou em 1890 e matou mais de um milhão de pessoas em todo o mundo, incluindo o neto e herdeiro da Rainha Vitória.

Depois que os coelhos foram introduzidos na Austrália, sua população explodiu. & # 8220Eles são muito abundantes aqui & # 8221 diz a inscrição manuscrita no verso deste cartão-postal por volta de 1930. Os cientistas finalmente introduziram o vírus mixoma para controlar a peste dos coelhos. (Fotógrafo Paul C. Nomchong / Museu Nacional da Austrália)

Os cientistas não podem provar isso, porque nenhuma amostra de vírus sobreviveu à pandemia, mas algumas evidências circunstanciais tornam o caso plausível, diz Fielding. Por um lado, as pessoas que foram infectadas na pandemia de 1890 aparentemente experimentaram sintomas do sistema nervoso que agora vemos como mais típicos de coronavírus do que de gripe. E quando pesquisadores belgas sequenciaram o genoma OC43 & # 8217s em 2005 e o compararam a outros coronavírus conhecidos, eles concluíram que provavelmente se originou como um vírus de gado e pode ter se espalhado para as pessoas por volta de 1890. Eles especularam que pode ter causado a pandemia de 1890 e então se estabeleceu em uma coexistência menos desagradável como um vírus de resfriado comum.

Outros biólogos evolucionistas discordam. A pandemia certamente desapareceu à medida que mais pessoas se tornaram imunes, mas não há evidências sólidas de que o próprio OC43 evoluiu de altamente virulento para principalmente benigno no último século, dizem eles. Mesmo se tivesse, isso não significa que o SARS-CoV-2 seguirá a mesma trajetória. & # 8220Você não pode simplesmente dizer que vai ficar melhor, que de alguma forma um patógeno bem adaptado não prejudica seu hospedeiro. A biologia evolutiva moderna e muitos dados mostram que isso não precisa ser verdade. Pode ficar melhor e pode ficar mais desagradável ”, diz Andrew Read, microbiologista evolucionista da Penn State University. (Holmes é mais direto: & # 8220Tentar prever a evolução da virulência é um jogo de caneca & # 8217s & # 8221, diz ele.)

Para entender por que é tão difícil prever mudanças na virulência, Read diz que é importante reconhecer a diferença entre a virulência & # 8212, isto é, quão doente um vírus torna seu hospedeiro & # 8212 e sua transmissibilidade, ou com que facilidade ele passa de um indivíduo hospedeiro para outro. A evolução sempre favorece o aumento da transmissibilidade, porque os vírus que se espalham mais facilmente são evolutivamente mais adaptados & # 8212, ou seja, eles deixam mais descendentes. Mas a transmissibilidade e a virulência não estão ligadas de nenhuma forma confiável, diz Read. Alguns germes funcionam bem, mesmo que deixem você muito doente. A bactéria que causa a cólera se espalha através da diarreia, então doenças graves são boas para elas. A malária e a febre amarela, que são transmitidas por mosquitos, podem se espalhar muito bem, mesmo de uma pessoa no momento da morte.

Funeral de um soldado americano que morreu de gripe na Rússia em 1919. A pandemia de 1918-1920 matou cerca de 50 milhões de pessoas em todo o mundo. (Arquivos Nacionais dos EUA)

Os vírus respiratórios, como a gripe e os coronavírus humanos, precisam de hospedeiros que se movam o suficiente para respirar uns nos outros; portanto, uma virulência extremamente alta pode ser prejudicial em alguns casos. Mas não há nenhuma vantagem evolutiva óbvia para o SARS-CoV-2 reduzir sua virulência, porque ele paga pouco preço por matar pessoas ocasionalmente: ele se espalha facilmente por pessoas infectadas que ainda não estão se sentindo doentes, e mesmo por aquelas que podem nunca mostrar sintomas de doença. & # 8220 Para ser honesto, o novo coronavírus já se encaixa perfeitamente & # 8221 Geoghegan diz.

Nem há muitos casos documentados de vírus cuja virulência diminuiu com o tempo. O exemplo clássico e raro é o vírus mixoma, que foi introduzido deliberadamente na Austrália na década de 1950, vindo da América do Sul para controlar coelhos europeus invasivos. Em poucas décadas, o vírus evoluiu para reduzir sua virulência, embora apenas para 70 a 95 por cento de letalidade, de impressionantes 99,8 por cento. (Desde então, aumentou novamente.)

Mas o mixoma está quase sozinho, diz Parrish. Por exemplo, ele observa, não há evidências de que patógenos humanos recentes, como os vírus Ebola, Zika ou chikungunya, tenham mostrado sinais de se tornarem menos patogênicos no tempo relativamente curto desde que se espalharam para os humanos.

& # 8220Todo mundo tem influenza & # 8221 lê uma manchete em uma publicação francesa de janeiro de 1890. (Coleção Wellcome via CC por 4.0)


Governança Africana: Desafios e Suas Implicações

Em África, como em todas as regiões, são a qualidade e as características da governação que determinam o nível de paz e estabilidade e as perspectivas de desenvolvimento económico. Não há variável mais crítica do que a governança, pois é a governança que determina se há vínculos duráveis ​​entre o estado e a sociedade que ele pretende governar. A natureza da governança é central porque determina se o exercício da autoridade é visto como legítimo. A autoridade legítima, por sua vez, é baseada em leis e normas aceitas, e não no poder arbitrário e irrestrito dos governantes. A governança também tem uma dimensão regional importante relacionada às estruturas e normas institucionais que orientam a abordagem de uma região aos desafios e que ajudam a moldar sua cultura política. 1 Isso é especialmente relevante ao olhar para o lugar da África no mundo emergente, uma vez que esta grande região consiste em 54 estados - cerca de 25% dos membros da ONU - e inclui o maior número de estados sem litoral de qualquer região, fatores que afetam dramaticamente o ambiente político no qual os líderes fazem escolhas. Consequentemente, os fatores de governança nacional e regional interagem continuamente.

Neste artigo, examino primeiro o surgimento do sistema de estados africano historicamente, incluindo legados coloniais e o impacto da Guerra Fria na dinâmica de governança. Esta discussão leva a uma análise das tendências dos conflitos africanos para ajudar a identificar as sub-regiões mais afetadas pelo conflito e para destacar o vínculo íntimo entre governança e padrões de conflito. A terceira seção examina o papel crítico da inclusão política e econômica na formação da paz e estabilidade e aponta para alguns dos principais desafios que os líderes enfrentam ao decidir como gerenciar a inclusão: quem incluir e como ‘pagar’ por isso. O ensaio conclui com uma reflexão séria sobre o desafio de alcançar uma governança resiliente.

Impacto das origens históricas do sistema estatal africano 2

Não deve ser surpreendente que haja um pacto social fraco entre o estado e a sociedade em muitos estados africanos. A maioria dos estados da região foi definida geograficamente por cartógrafos europeus no início do período colonial. O moderno sistema de Estados africanos foi gradualmente africanizado, embora mais ou menos na mesma base territorial com que começou na época da descolonização, na segunda metade do século XX. Menos de 20% dos estados africanos alcançaram a condição de Estado após rebelião ou insurgência armada nos outros, a independência fluiu de transferências pacíficas de autoridade de funcionários coloniais para as elites políticas africanas. As constituições e sistemas jurídicos iniciais foram derivados da era colonial terminal.

A geopolítica da Guerra Fria reforçou de algumas maneiras a lacuna entre o Estado e a sociedade, já que a rivalidade global tendia a favorecer os ocupantes africanos e frequentemente assegurava que eles receberiam assistência significativa de potências externas que buscavam construir laços diplomáticos com os novos Estados. Esta situação apoiou uma orientação externa na política africana em que os pontos de referência da Guerra Fria e as antigas relações coloniais asseguraram que os governos africanos muitas vezes desenvolveram apenas um senso limitado de conexão com suas próprias sociedades. O sistema de estados africano desenvolveu gradualmente uma qualidade indígena mais forte apenas nos últimos vinte e cinco anos ou mais. Os estados da África são os mais novos do mundo e não é de surpreender que os africanos se definam em termos de identidades múltiplas, incluindo regionais, tribais, baseadas em clãs e religiosas - além de serem cidadãos de um estado relativamente novo.

Por essas e outras razões, a brecha Estado-sociedade está no cerne dos problemas enfrentados por muitos Estados. Os governos que dependem de contrapartes estrangeiras e de investimento estrangeiro em recursos naturais para a maior parte de seus orçamentos - em vez de tributação doméstica - provavelmente terão conexões mais fracas com os cidadãos e grupos sociais domésticos. Isso aumenta o desafio de construir identidades nacionais, esse "vácuo de identidade" aumenta o risco de que as elites políticas e grupos sociais capturem o estado para propósitos mais restritos e egoístas que enfraquecem, em vez de fortalecer, a coesão social.

Tendências de conflito e o elo de governança

As tendências dos conflitos africanos apontam para um quadro complexo, ainda mais agravado pelas diferentes metodologias utilizadas por diferentes grupos de pesquisa. Parece claro que o fardo do conflito na África diminuiu continuamente após meados da década de 1990 até meados dos anos 2000, devido aos processos de paz bem-sucedidos que superaram a eclosão de novos conflitos, mas o fardo tem aumentado novamente desde então. Um grupo de pesquisa influente, o SIPRI na Suécia, contabilizou um total de 9 conflitos armados ativos em 2017 (em toda a África), além de outros 7 pós-conflito e situações de conflito potencial. 3

Mais revelador é a comparação granular dos tipos de conflito ao longo do tempo. Assim, outro relatório do PRIO e da Universidade de Uppsala (dois centros noruegueses e suecos) divide o conflito em baseado no estado (onde pelo menos uma das partes é um governo), não baseado no estado (nenhuma das partes é um ator oficial do estado) e conflitos unilaterais (uma facção armada contra civis desarmados). Este estudo aponta para um aumento acentuado nos conflitos de base estatal, devido em parte significativa à mistura de facções do Estado Islâmico em conflitos pré-existentes. Este estudo observa que em 2007 a África viu 12 conflitos em 10 países. Dez anos depois, em 2017, o número de conflitos era de 18, ocorrendo em 13 países diferentes. Usando uma segunda lente de conflito, o número de conflitos não estatais aumentou dramaticamente nos últimos anos, atingindo o pico em 2017 com 50 conflitos não estatais, em comparação com 24 em 2011. Esses eventos apontam para a fragilidade extrema do estado e uma perda de controle soberano sobre violência nos 11 países afetados, liderados pela Nigéria, Sudão do Sul e República Centro-Africana (CAR). A violência unilateral contra civis desarmados também aumentou desde 2011. 4

Esses números requerem três pontos principais de esclarecimento. Em primeiro lugar, muitos dos conflitos enumerados ocorrem dentro de um número limitado de países afetados por conflitos e em zonas geográficas claramente definidas (Sahel e Nigéria, África Central e Chifre). Em segundo lugar, os níveis de 'mortes em batalha' diretas desses eventos é relativamente baixo quando comparado com níveis muito mais altos nas guerras do Oriente Médio. Alguns desses conflitos são, na realidade, escaramuças esporádicas e de baixa tecnologia e ataques armados. Terceiro, o peso do conflito na África reflete diferentes formas e fontes de violência que às vezes ficam vinculadas entre si: movimentos políticos podem obter financiamento e apoio coercitivo de redes criminosas e traficantes, enquanto militantes religiosos com conexões com grupos terroristas são frequentemente adeptos de fazer causa comum com ativistas locais de reclamações. Grandes estados e aqueles com características étnicas e geográficas complexas - por exemplo, RDC, Nigéria, Uganda, Sudão, Etiópia - podem ser especialmente propensos a essa violência de múltiplas fontes. Na verdade, deve-se acrescentar que uma alta porcentagem dos conflitos de hoje são recorrências de anteriores, muitas vezes de forma ligeiramente modificada com partidos que podem se organizar sob mais de uma bandeira. Um estudioso especializado no Chifre da África compara a situação de um "mercado político" no qual a política e a violência são simplesmente opções ao longo do espectro perseguido por atores poderosos. 5

Esta breve visão geral do conflito na África sinaliza a gravidade dos desafios de segurança para a governança africana, especialmente nas sub-regiões que apresentam surtos de violência persistentes e recorrentes. Desenvolvimentos recentes adicionam mais complicações à região: (a) o colapso da Líbia após 2011, espalhando grandes quantidades de armas e lutadores treinados em toda a região do Sahel (b) o pedágio gradual da desertificação colocando forte pressão sobre as relações tradicionais entre pastores / agricultores em lugares como o Sudão e a Nigéria e, (c) a proliferação de franquias locais do IS ou Al Qaeda em espaços remotos e sub-governados. Não é de surpreender que os líderes em exercício que enfrentam esses desafios buscam soluções militares de curto prazo e dão as boas-vindas aos parceiros militares - sendo a França, os Estados Unidos e as Nações Unidas os principais candidatos.

A ligação entre conflito e governança é uma via de mão dupla. Os desafios de segurança podem impor escolhas difíceis aos governos que podem agir de maneiras que agravam o problema, abrindo a porta para riscos elevados de corrupção e a ladeira escorregadia de trabalhar com entidades criminosas. Por outro lado, a governança fraca ou destrutiva às vezes é a fonte de conflitos em primeiro lugar. Isso pode acontecer de várias maneiras. Nos casos felizmente raros em que a governança nacional falha completamente - Sudão do Sul, Somália, CAR - sua ausência é um convite a todas as comunidades étnicas ou geográficas para se defenderem - um dilema de segurança clássico.

Um segundo padrão de conflito pode se desenvolver ao longo das linhas de clivagens étnicas que podem ser prontamente politizadas e então militarizadas em violência étnica total. O desafio que os líderes africanos enfrentam - talvez acima de todos os outros - é como governar em condições de diversidade étnica. É certo que o problema não é exclusivamente africano, mas é muito comum na África.

Quando os conflitos evoluem ao longo de linhas étnicas, eles são prontamente rotulados de "conflito étnico" como se "causados" por ódios antigos na realidade, é mais frequentemente causado por má governança e por empresários políticos. A liderança deficiente pode resultar em atos de comissão ou omissão que alienam ou privam comunidades geograficamente distintas.

Um terceiro padrão flui do reflexo autoritário em que "homens grandes" operam máquinas políticas arbitrárias, muitas vezes por trás de um fino verniz democrático. Normalmente, esses líderes planejam fraudar eleições ou alterar os limites dos mandatos constitucionais - ações vistas nos últimos anos em países como Ruanda e Uganda. Apesar da adoção de limites de mandato constitucional em muitos países africanos durante a década de 1990, tais restrições foram revertidas ou desafiadas em pelo menos 15 países desde 2000, de acordo com um relatório recente. 6

O vínculo conflito-governança assume várias formas e aponta para a centralidade da variável de liderança. Em "novos" países, como a maioria dos africanos, 7 onde o estado de direito está em competição com o governo dos homens, os líderes desempenham um papel extremamente crítico, para o bem ou para o mal. A liderança sábia respeita a diversidade étnica e trabalha em prol de políticas inclusivas. Este tema, que é desenvolvido a seguir, é especialmente crítico tendo em mente que a África é a região etnicamente mais complexa do mundo, lar de 20 dos países mais diversos do mundo em termos de composição étnica. 8

Tendências e cenários de governança

As tendências de governança africana foram transformadas pelas mudanças geopolíticas que vieram com o fim da Guerra Fria. Quase de uma só vez, as relações entre os governos africanos e as grandes potências e as principais fontes de financiamento concessional foram derrubadas, enquanto a liberalização política no antigo bloco soviético ajudou a desencadear ondas de choque político global. Abriu-se espaço para cidadãos africanos e movimentos da sociedade civil, enquanto os regimes existentes não podiam mais contar com o apoio garantido de antigos parceiros externos. Esses parceiros, por sua vez, às vezes se desvincularam de laços políticos estreitos e muitas vezes trouxeram novas condições de governança para seus programas de assistência. A Freedom House calculou que 17 dos 50 países cobertos eram 'gratuitos' ou 'parcialmente gratuitos' em 1988, em comparação com 31 dos 54 países nessas categorias em 2015. Destes últimos, 10 alcançaram a classificação máxima de 'grátis' uma conclusão próxima às avaliações da Economist Intelligence Unit (EIU). 9 Uma leitura mais otimista extraída novamente de várias fontes é que mais de 60% das pessoas na África Subsaariana vivem em países 'livres' ou 'parcialmente livres', uma situação que permitiu que um estudo do Brookings Institution concluísse que “a região [é ] avançando aos trancos e barrancos em direção a uma maior consolidação democrática. ” 10 países ausentes da onda democrática aparente perderam seu início no início e meados da década de 1990, foram apanhados em conflitos civis prolongados ou recorrentes, ou degeneraram como resultado de violência eleitoral ou patrimonialismo de "homens grandes".

Contra este quadro geral, o que é surpreendente é a tendência de queda mais recente na governança democrática na África e a posição relativa da governança africana quando vista em uma base global. As classificações da Freedom House apresentam um padrão de declínio desde 2005 e observam que 10 entre 25 países (em todo o mundo) com classificações em declínio estão na África. A mesma fonte concluiu que 7 das 12 piores pontuações em direitos políticos e liberdades civis são africanas. 11 Como observado, as razões variam: patrimonialismo que deu errado (o problema do "grande homem"), extrema fragilidade do estado e riscos de conflito endêmico, a perversa mobilização de etnias por líderes fracos ou ameaçados.

A resistência global de longo prazo das principais potências autoritárias contra as normas de governança liberal tem consequências na África e em outras regiões, pois os governos agem diretamente para "fechar o espaço" para a operação da sociedade civil. Essas dinâmicas muitas vezes levam ao aumento da fragilidade do Estado ou à "reautorização" de mais uma vez os sistemas de governança participativa. 12 A tendência é às vezes, ironicamente, promovida por empresas e governos ocidentais mais interessados ​​no acesso comercial e "dar-se bem" com os governos existentes do que no desenvolvimento político e econômico durável. Os estados africanos, junto com os governos da Ásia, do Oriente Médio e até mesmo da Europa, foram todos afetados. A campanha de alguns (mas não todos) Estados africanos para se retirarem do Tribunal Penal Internacional é apenas uma ilustração da tendência. A oscilação contra as normas ocidentais foi capturada em uma entrevista com o presidente repetidamente reeleito de Uganda, Yoweri Museveni, que observou: “Como você pode ter ajuste estrutural sem eletricidade? … Os chineses entendem o básico. ... Você não pode impor valores de classe média em uma sociedade pré-industrial. ” 13

Este esboço nos leva a examinar mais de perto as fontes de legitimidade nos sistemas de governança africanos. Pode-se identificar cinco bases de legitimidade do regime no contexto africano hoje. O primeiro tipo é a legitimidade baseada em direitos, derivada do estado de direito, eleições periódicas e alternância de poder político, o tipo geralmente apoiado por governos ocidentais e alguns governos africanos, como Gana e Senegal. Em contraste direto está o segundo modelo: legitimidade estatista baseada no desempenho, medida tipicamente em termos de crescimento econômico e estabilidade doméstica, bem como serviços fornecidos pelo governo - a legitimidade reivindicada pelos líderes em Uganda e Ruanda, entre outros. Os líderes podem não ser os únicos a apoiar essa definição de legitimidade.

Uma terceira base de legitimidade, menos frequentemente reconhecida, pode ser chamada de "legitimidade diplomática africana convencional", em que um governo - embora estabelecido de maneira imperfeita - não é mais imperfeito do que o padrão estabelecido por seus vizinhos regionais. A governança regional entra em jogo aqui, e certos precedentes podem ser estabelecidos e então ratificados por organizações regionais ou sub-regionais. Por exemplo, o dia da eleição em si é mais ou menos pacífico, o processo de apuração dos votos é opaco ou obscuro e todo o processo é moldado por um campo de jogo pré-eleitoral inclinado decisivamente a favor dos titulares. Às vezes, outro precedente flui a partir desses - ou seja, pressão de fora do país, mas com algum apoio interno também para a criação de um governo de transição de unidade nacional. Esses pactos pós-eleitorais refletem a conclusão de que a estabilidade é mais importante do que a democracia.

Ainda outra forma de legitimidade na África às vezes deriva de sistemas políticos tradicionais baseados em alguma forma de realeza. Reinos de longa data, como os do Marrocos e da Suazilândia, são estados nacionais reconhecidos. Mais freqüentemente, essa forma de governo opera em nível subestadual, como no caso do emir de Kano ou do sultão de Sokoto na Nigéria ou dos antigos estabelecimentos reais de Baganda (Uganda) ou Ashanti (Gana). Membros da realeza como Haile Selassie (Etiópia) e Rei Idriss (Líbia) podem ser substituídos por governantes seculares auto-ungidos que se comportam como se fossem reis até que, por sua vez, sejam derrubados. But established and recognized forms of inherited rule cannot be lightly dismissed as ‘un-modern,’ especially when linked to the identity of an ethnic or tribal group, and could be construed as a building block of legitimacy.

It may be useful to recall that historical kingships or dynasties were the common form of rule in Europe, India, China until modern times, and still is the predominant form of rule on the Arabian Peninsula. Legitimacy based on successful predation and state capture was well known to the Plantagenets and Tudors as well as the Hapsburgs, Medicis, and Romanovs, to say nothing of the Mughal descendants of Genghis Khan. 14 In this fifth model of imagined legitimacy, some African leaders operate essentially on patrimonial principles that Vladimir Putin can easily recognize (the Dos Santos era in Angola, the DRC under Mobutu and Kabila, the Eyadema, Bongo, Biya, and Obiang regimes in Togo, Gabon, Cameroon, and Equatorial Guinea, respectively). 15 Such regimes may seek to perpetuate themselves by positioning wives or sons to inherit power. Rule that is based on predation and political monopoly is unlikely to enjoy genuine popular legitimacy, but it can linger for decades unless there are effective countervailing institutions and power centers.

Against this backdrop, where is African governance headed? The key lies in identifying the variables that will shape its context. These include macro variables such as educational access (especially for women), climate change impact and mitigation, development and income growth rates, demographic trends, internet access, urbanization rates, and conflict events. Beyond such macro factors, several less obvious variables seem important to the political and economic governance future of the region. One of these is the potential influence exerted by the region’s leading states, measured in terms of size, population, economic weight, and overall political clout and leadership prestige. If a critical mass of the leaders—e.g., South Africa, Nigeria, Kenya, Ethiopia, Cote d’Ivoire, Algeria, Egypt—are heading in a positive direction, they will pull some others along in their wake of course, the reverse is also true.

One snapshot by the influential Mo Ibrahim index of African Governance noted in 2015 that ‘overall governance progress in Africa is stalling,’ and decided not to award a leadership award that year. (No award was made in 50% of the years since the program was launched in 2007 former Liberian president Ellen John Sirleaf won the award in 2017. Interestingly, small and mid-size state leaders have won the award so far.) The point here is that peer pressure, examples, and precedents are especially important in a region of 54 states, many of them dependent on satisfactory relations with their neighbors. Due to the influence of previous South African and Nigerian leaders, the African Union established the African Peer Review Mechanism (APRM) to review and report on a range of governance criteria. By 2016, 35 AU members had ‘joined’ it, but less than half actually subjected themselves to being assessed. African states are by no means homogeneous in terms of governance standards: as the Mo Ibrahim index based on 14 governance categories reported in 2015, some 70 points on a scale of 100 separated the best and worst performers. 16

Stated another way, if the abolition of term limits, neo-patrimonialism, and official kleptocracy become a regionally accepted norm, this will make it harder for the better governed states to resist the authoritarian trend. If more leaders practice inclusive politics or find themselves chastened by the power of civil society to do so, this could point the way to better political outcomes in the region. While this seems obvious, it is less clear what vectors and drivers will have the most weight in shaping that outcome.

Other Critical Governance Drivers

One of these will be the role and weight of various powerful external actors. African political elites are more determined than ever to shape their own destiny, and they are doing so. But the context in which their choices are made is directly influenced by global political trends and the room for maneuver that these give to individual governments and their leaders. The rise of non-Western centers of power and the return of global polarization among major powers reduce the presence and weight of western influence. This provides wide opportunity for governments to experiment, to chart a course independent of Western preferences, but it can also encourage them to move toward authoritarian, state capitalist policies when that is the necessary or the expedient thing to do. Africa’s geopolitical environment is shaped by Africans to a considerable degree. But it also reflects the impact of Arab, Russian, Chinese, Indian, European and U.S. vectors of influence which project their differences into African societies. If African political elite opinion converges with that of major external voices in favoring stabilization over liberal peacebuilding agendas, the implications for governance are fairly clear. 17

Another driver of governance trends will be the access enjoyed by youthful and rapidly urbanizing populations to the technologies that are changing the global communications space. Relatively unfettered access to the internet via smart phones and laptops brings information—and hence potential power—to individuals and groups about all kinds of things: e.g., market prices, the views of relatives in the diaspora, conditions in the country next door, and the self-enrichment of corrupt officials. Issues of corruption and transparency are likely to become driving themes in African politics. The balance of power between official and non-official actors will likely shift, as networked activists assert their ability to organize and take to the streets on behalf of diverse causes. Overturning regimes in Africa’s often fragile states could become easier to do, without necessarily leading to better governance. The same technology vectors can also empower criminal, trafficking, and terrorist networks, all of which pose threats to state sovereignty. In sum, the digitization of African politics raises real challenges for political leaders and has the potential to increase their determination to digitize their own tools of political control.

The Sources of Resilient Governance

This brief essay began by identifying the state-society gap as the central challenge for African governance. In these relatively new nations, the critical task for leadership is to build a social contract that is sufficiently inclusive to permit the management of diversity. To illustrate, when there are 2.2 billion Africans, 50% of whom live in cities, how will those cities (and surrounding countryside) be governed? What policies and laws will determine relations between farmers and urban dwellers, between farmers and herders, between diverse identity groups living in close proximity or encroaching on each other’s farm land, and between public officials, criminal networks and ordinary citizens? The optimistic reply—and it is a powerful one—is that Africans will gradually build inclusive political and economic institutions. 18 This, however, requires wise leadership.

Political leaders everywhere face competing demands in this regard. On the one hand, they recognize the need for strong, responsive state institutions weak, fragile states do not lead to good governance. Yet political stability cannot be based on state power alone, except in the short run. Political and economic inclusion is the companion requirement for effective and legitimate governance. The question then becomes, how to be inclusive? 19 A number of African states have decentralized their political decision-making systems and moved to share or delegate authority from the center to provincial or local levels. The jury is still out on the merits of this practice. The cases of Nigeria, Kenya, and South Sudan suggest that each case must be assessed on its own merits. At times, devolution has had major fiscal and governance consequences, including serving as a vehicle for co-option and corruption. Large countries such as the DRC, Ethiopia, and Mozambique are likely to experience pressures against centralized, authoritarian, or one-party governance (whether accompanied by real elections or not).

Another basic question is, whom to include? Non-official institutions and civil society may have very different ideas from the national government on this issue, leading to debates about legitimacy. Yet, governments are expected to govern and make decisions after consulting relevant stakeholders. Ideally, African nations will benefit when civil society respects the state’s role (as well as the other way around) rather than one-sided advocacy, both sides should strive to create a space for debate in order to legitimize tolerance of multiple views in society.

The imperative for inclusion raises many questions: should the priority be to achieve inclusion of diverse elites, of ethnic and confessional constituencies, of a sample of grass roots opinion leaders? Should inclusion be an ongoing process or a single event? For example, is it more effective to negotiate a power-sharing pact among key parties and social groups (as in Kenya) or is there possible merit in a periodic ‘national dialogue’ to address issues that risk triggering conflict? Building an inclusive political system also raises the question of what levels of the society to include and how to assure that local communities as well as groups operating at the national level can get their voices heard.

In some societies, traditional, tribal authorities may offer informed and genuinely accepted governance, provided that they are not merely government appointees pursuing decentralized self-enrichment. Legal norms are an integral part of the discussion about inclusivity since they affect every aspect of economic and personal life this poses a critical question over whether individual rights or group rights take precedence in the normative hierarchy. There is also the question of inclusion of specific demographic cohorts: women, youth, and migrants from rural to urban areas (including migrant women) all face issues of exclusion that can have an impact on conflict and governance. Misguided policies at the national level combined with cultural constraints facing these social groups may increase exclusion and create seeds of future trouble.

In light of this discussion of types of inclusion, the implications for dealing with state fragility and building greater resilience can now be spelled out. Some regimes seem resilient because of their apparent staying power but actually have a narrow base of (typically ethnic or regional) support. The regime in this case captures the state, co-opts the security organs, and dissolves civil society. When a seemingly brittle regime reaches the end of its life, it becomes clear that the state-society gap is really a regime-society gap the state withers and its institutions become hollow shells that serve mainly to extract rents.

The problems that face African governments are universal. But African societies are exposed to especially severe pressures, and governments must operate in an environment of high social demands and limited resources and capacity with which to meet them. These circumstances can generate an authoritarian reflex and the temptation to circle the wagons against all sources of potential opposition. The result is transitory resilience of the regime, but shaky political stability, declining cohesion, and eventual conflict or violent change.

The most promising pattern is adaptive resilience in which leaders facing such pressures create safety valves or outlets for managing social unrest. Some African leaders such as Ghana’s Jerry Rawlings, Zambia’s Kenneth Kaunda, or Mozambique’s Joachim Chissano accept and respect term limits and stand down. A more recent example of adaptive resilience is being demonstrated by Ethiopia’s Abiy Ahmed. His dramatic tenure since April of 2018 appears to be shaking up the state’s creaky authoritarian services and creating the space for important adaptations such as ending a long-standing state of emergency, freeing political prisoners, reaching out to a wide range of foreign partners, and extending the olive branch to Eritrea with whom Ethiopia had fought a costly war. The quality and durability of such leader-defined adaptive resilience cannot be assured and can be reversed unless the associated norms become institutionalized.

A long-term route to political and economic success has been comprehensively documented by Daron Acemoglu and James Robinson in their global study of why nations fail or succeed. In this view, nations fail because of ‘extractive economic and political institutions’ that do not provide incentives for growth and stability. They succeed when there are political conditions that permit a broad coalition to impose ‘pluralist political institutions’ and ‘limits and restraints’ on ruling elites. 20 Thus, resilience of both state and society may hinge in the end on the rule of law replacing the rule of men. This we might call transformative resilience. 21

The development of inclusive institutions may involve struggles that enable political and societal actors to check the domination of entrenched rulers and to broaden rule-based participation in governance. For Acemoglu and Robinson, such turning points occur in specific, unique historical circumstances that arise in a society’s development.

An Interim Conclusion

It is too soon to tell whether such institutions can evolve in modern Africa as a result of gradual tinkering with reformist agendas, as the legacy of wise leaders or whether they will only happen as a result of fundamental tests of strength between social and political groups. We know a good deal about what Africans want and demand from their governments from public opinion surveys by Afrobarometer. There is strong demand for jobs, better economic management, reduced inequality and corruption and such outcome deliverables as health, education and infrastructure. 22 Those outcomes require effective governance institutions. We do not yet know whether such institutions will consistently emerge, starting with relatively well-governed states, such as Ghana or Senegal, as a result of repeated, successful alternations of power or whether they will only occur when Africa’s political systems burst apart and are reconfigured. If inclusion is the central ingredient, it will be necessary to explore in greater depth the resources leaders have available to ‘pay’ for including various social groups and demographic cohorts. Even old-fashioned tyrants learn that inclusion or co-option are expensive. Enlightened leaders face a more complex version of the same challenge: how to find and mobilize the resources for broad-based inclusiveness? This point links the reader to the other Africa chapters that have been prepared for this project.

Chester A. Crocker is the James R. Schlesinger Professor of Strategic Studies at Georgetown University. He served as assistant secretary of state for African affairs from 1981 to 1989.


What is corporate governance?

Corporate Governance refers to the way in which companies are governed and to what purpose. It identifies who has power and accountability, and who makes decisions. It is, in essence, a toolkit that enables management and the board to deal more effectively with the challenges of running a company. Corporate governance ensures that businesses have appropriate decision-making processes and controls in place so that the interests of all stakeholders (shareholders, employees, suppliers, customers and the community) are balanced.

Governance at a corporate level includes the processes through which a company&rsquos objectives are set and pursued in the context of the social, regulatory and market environment. It is concerned with practices and procedures for trying to make sure that a company is run in such a way that it achieves its objectives, while ensuring that stakeholders can have confidence that their trust in that company is well founded.

As the home of good governance, ICSA believes that good governance is important as it provides the infrastructure to improve the quality of the decisions made by those who manage businesses. Good quality, ethical decision-making builds sustainable businesses and enables them to create long-term value more effectively.


4. Board Committees

Audit Committee

  • Financial acumen. Audit committee members must meet minimum financial literacy standards, and one or more committee members should be an audit committee financial expert, as determined by the board in accordance with applicable rules.
  • Overboarding. With the significant responsibilities imposed on audit committees, consideration should be given to whether limiting service on other public company audit committees is appropriate. Policies may permit exceptions if the board determines that the simultaneous service would not affect an individual’s ability to serve effectively.
  • Outside auditor. The audit committee is responsible for the company’s relationship with its outside auditor, including:
    • Selecting and retaining the outside auditor. The audit committee selects the outside auditor reviews its qualifications (including industry expertise and geographic capabilities), work product. independence and reputation and reviews the performance and expertise of key members of the audit team. The committee reviews new leading partners for the audit team and should be directly involved in the selection of the new engagement partner. The committee oversees the process of negotiating the terms of the annual audit engagement.
    • Overseeing the independence of the outside auditor. The committee should maintain an ongoing, open dialogue with the outside auditor about independence issues. The committee should identify those services, beyond the annual audit engagement. that it believes the outside auditor can provide to the company consistent with maintaining independence and determine whether to adopt a policy for preapproving services to be provided by the outside auditor or approving services on an engagement-by-engagement basis.

    Nominating/Corporate Governance Committee

    • Director qualifications. The committee should establish, and recommend to the board for approval, criteria for board membership and periodically review and recommend changes to the criteria. The committee should review annually the composition of the board, including an assessment of the mix of the directors’ skills and experience an evaluation of whether the board as a whole has the necessary tools to effectively perform its oversight function in a productive, collegial fashion and an identification of qualifications and attributes that may be valuable in the future based on, among other things, the current directors’ skill sets, the company’s strategic plans and anticipated director exits.
    • Succession planning. The committee, together with the board, should actively conduct succession planning for the board of directors. The committee should proactively identify director candidates by canvassing a variety of sources for potential candidates and retaining search firms. Shareholders invested in the long-term success of the company should have a meaningful opportunity to nominate directors and to recommend director candidates for nomination by the committee, which may include proxy access if shareholder support is broad based and the board concludes this access is in the best interests of the company and its shareholders. Although the CEO meeting with potential board candidates is appropriate, the final responsibility for selecting director nominees should rest with the nominating/corporate governance committee and the board.
      • Background and experience. In connection with renomination of a current director, the nominating/corporate governance committee should review the director’s background, perspective, skills and experience assess the director’s contributions to the board consider the director’s tenure and evaluate the director’s continued value to the company in light of current and future needs. Some boards may undertake these steps as part of the annual nomination process, while others may use a director evaluation process.
      • Independência. The nominating/corporate governance committee should ensure that a substantial majority of the directors are independent both in fact and in appearance. The committee should take the lead in assessing director independence and make recommendations to the board regarding independence determinations. In addition, each director should promptly notify the committee of any change in circumstances that may affect the director’s independence (including but not limited to employment change or other factors that could affect director independence).
      • Tenure limits. The committee should consider whether procedures such as mandatory retirement ages or term limits are appropriate. Other practices, such as a robust director evaluation process, may make these tenure limits unnecessary, but they may still serve as useful tools for ensuring board engagement and maintaining diversity and freshness of thought. Many boards also require that directors who change their primary employment tender their resignation so that the board may consider the desirability of their continued service in light of their changed circumstances.

      Compensation Committee

      • Authority. The compensation committee has many responsibilities relating to the company’s overall compensation philosophy, structure, policies and programs. To assist it in performing its duties, the compensation committee must have the authority to obtain advice from independent compensation consultants, counsel and other advisers. The advisers’ independence should be assessed under applicable law and stock market rules, and the compensation committee should feel confident and comfortable that its advisers have the ability to provide the committee with sound advice that is free from any competing interests.
      • CEO and senior management compensation. A major responsibility of the compensation committee is establishing performance goals and objectives relating to the CEO, measuring performance against those goals and objectives, and determining and approving the compensation of the CEO. The compensation committee also generally approves or recommends for approval the compensation of the rest of the senior management team.
      • Alignment with shareholder interests. Executive compensation should be designed to align the interests of senior management, the company and its shareholders and to foster the long-term value creation and success of the company. Compensation should include performance-based elements that reward the achievement of goals tied to the company’s strategic plan but are at risk if such goals are not met. These performance goals should be clearly explained to the company’s shareholders.
      • Compensation costs and benefits. The compensation committee should understand the costs of the compensation packages of senior management and should review and understand the maximum amounts that could become payable under multiple scenarios (such as retirement termination for cause termination without cause resignation for good reason death and disability and the impact of a transaction, such as a merger, divestiture or acquisition). The committee should ensure that the proper protections are in place that will allow senior management to remain focused on the long-term strategies and business plans of the company even in the face of a potential acquisition, shareholder activism, or unsolicited takeover activity or control bids.
      • Stock ownership requirements. To further align the interests of directors and senior management with the interests of long-term shareholders, the committee should establish stock ownership and holding requirements that require directors and senior management to acquire and hold a meaningful amount of the company’s stock at least for the duration of their tenure and, depending on the company’s circumstances, perhaps for a certain period of time thereafter. The company should have a policy that monitors, restricts or even prohibits executive officers’ ability to hedge the company’s stock and requires ongoing disclosure of the material terms of hedging arrangements to the extent they are permitted.
      • Risk. The compensation committee should review the overall compensation structure and balance the need to create incentives that encourage growth and strong financial performance with the need to discourage excessive risk-taking, both for senior management and for employees at all levels. Incentives should further the company’s long-term strategic plans by looking beyond short-term market value changes to the overall goal of creating and enhancing enduring value. The committee should oversee the adoption of practices and policies to mitigate risks created by compensation programs, such as a compensation recoupment, or clawback, policy.
      • Director compensation. The compensation committee may also be responsible, either alone or together with the nominating/corporate governance committee, for establishing director compensation programs, practices and policies.

      A brief history of nursing informatics in the United States of America

      From the beginning of modern nursing, data from standardized patient records were seen as a potentially powerful resource for assessing and improving the quality of care. As nursing informatics began to evolve in the second half of the 20th century, the lack of standards for language and data limited the functionality and usefulness of early applications. In response, nurses developed standardized languages, but until the turn of the century, neither they nor anyone else understood the attributes required to achieve computability and semantic interoperability. Collaboration across disciplines and national boundaries has led to the development of standards that meet these requirements, opening the way for powerful information tools. Many challenges remain, however. Realizing the potential of nurses to transform and improve health care and outcomes through informatics will require fundamental changes in individuals, organizations, and systems. Nurses are developing and applying informatics methods and tools to discover knowledge and improve health from the molecular to the global level and are seeking the collective wisdom of interdisciplinary and interorganizational collaboration to effect the necessary changes. NOTE: Although this article focuses on nursing informatics in the United States, nurses around the world have made substantial contributions to the field. This article alludes to a few of those advances, but a comprehensive description is beyond the scope of the present work.


      How Did Multicellular Life Evolve?

      Scientists are discovering ways in which single cells might have evolved traits that entrenched them into group behavior, paving the way for multicellular life. These discoveries could shed light on how complex extraterrestrial life might evolve on alien worlds.

      Researchers detailed these findings in the October 24, 2016 issue of the journal Ciência.

      The first known single-celled organisms appeared on Earth about 3.5 billion years ago, roughly a billion years after Earth formed. More complex forms of life took longer to evolve, with the first multicellular animals not appearing until about 600 million years ago.

      The evolution of multicellular life from simpler, unicellular microbes was a pivotal moment in the history of biology on Earth and has drastically reshaped the planet’s ecology. However, one mystery about multicellular organisms is why cells did not return back to single-celled life.

      “Unicellularity is clearly successful — unicellular organisms are much more abundant than multicellular organisms, and have been around for at least an additional 2 billion years,” said lead study author Eric Libby, a mathematical biologist at the Santa Fe Institute in New Mexico. “So what is the advantage to being multicellular and staying that way?”

      The answer to this question is usually cooperation, as cells benefitted more from working together than they would from living alone. However, in scenarios of cooperation, there are constantly tempting opportunities “for cells to shirk their duties — that is, cheat,” Libby said.

      “As an example, consider an ant colony where only the queen is laying eggs and the workers, who cannot reproduce, must sacrifice themselves for the colony,” Libby said. “What prevents the ant worker from leaving the colony and forming a new colony? Well, obviously the ant worker cannot reproduce, so it cannot start its own colony. But if it got a mutation that enabled it to do that, then this would be a real problem for the colony. This kind of struggle is prevalent in the evolution of multicellularity because the first multicellular organisms were only a mutation away from being strictly unicellular.”

      Experiments have shown that a group of microbes that secretes useful molecules that all members of the group can benefit from can grow faster than groups that do not. But within that group, freeloaders that do not expend resources or energy to secrete these molecules grow fastest of all. Another example of cells that grow in a way that harms other members of their groups are cancer cells, which are a potential problem for all multicellular organisms.

      Indeed, many primitive multicellular organisms probably experienced both unicellular and multicellular states, providing opportunities to forego a group lifestyle. For example, the bacterium Pseudomonas fluorescens rapidly evolves to generate multicellular mats on surfaces to gain better access to oxygen. However, once a mat has formed, unicellular cheats have an incentive to not produce the glue responsible for mat formation, ultimately leading to the mat’s destruction.

      To solve the mystery of how multicellular life persisted, scientists are suggesting what they call “ratcheting mechanisms.” Ratchets are devices that permit motion in just one direction. By analogy, ratcheting mechanisms are traits that provide benefits in a group context but are detrimental to loners, ultimately preventing a reversion to a single-celled state, said Libby and study co-author William Ratcliff at the Georgia Institute of Technology in Atlanta.

      In general, the more a trait makes cells in a group mutually reliant, the more it serves as a ratchet. For instance, groups of cells may divide labor so that some cells grow one vital molecule while other cells grow a different essential compound, so these cells do better together than apart, an idea supported by recent experiments with bacteria.

      Ratcheting can also explain the symbiosis between ancient microbes that led to symbionts living inside cells, such as the mitochondria and chloroplasts that respectively help their hosts make use of oxygen and sunlight. The single-celled organisms known as Paramecia do poorly when experimentally derived of photosynthetic symbionts, and in turn symbionts typically lose genes that are required for life outside their hosts.

      These ratcheting mechanisms can lead to seemingly nonsensical results. For instance, apoptosis, or programmed cell death, is a process by which a cell essentially undergoes suicide. However, experiments show that higher rates of apoptosis can actually have benefits. In large clusters of yeast cells, apoptotic cells act like weak links whose death allows small clumps of yeast cells to break free and go on to spread elsewhere where they might have more room and nutrients to grow.

      “This advantage does not work for single cells, which meant that any cell that abandoned the group would suffer a disadvantage,” Libby said. “This work shows that a cell living in a group can experience a fundamentally different environment than a cell living on its own. The environment can be so different that traits disastrous for a solitary organism, like increased rates of death, can become advantageous for cells in a group.”

      When it comes to what these findings mean in the search for alien life, Libby said this research suggests that extraterrestrial behavior might appear odd until one better understands that an organism may be a member of a group.

      “Organisms in communities can adopt behaviors that would appear bizarre or counterintuitive without proper consideration of their communal context,” Libby said. “It is essentially a reminder that a puzzle piece is a puzzle until you know how it fits into a larger context.”

      Libby and his colleagues plan to identify other ratcheting mechanisms.

      “We also have some experiments in the works to calculate the stability provided by some possible ratcheting traits,” Libby said.

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      What is corporate governance?

      The purpose of corporate governance is to facilitate effective, entrepreneurial and prudent management that can deliver the long-term success of the company.

      Corporate governance is the system by which companies are directed and controlled. Boards of directors are responsible for the governance of their companies. The shareholders&rsquo role in governance is to appoint the directors and the auditors and to satisfy themselves that an appropriate governance structure is in place.

      The responsibilities of the board include setting the company&rsquos strategic aims, providing the leadership to put them into effect, supervising the management of the business and reporting to shareholders on their stewardship.

      Corporate governance is therefore about what the board of a company does and how it sets the values of the company, and it is to be distinguished from the day to day operational management of the company by full-time executives.

      In the UK for listed companies corporate governance it is part of the legal system as the UK Corporate Governance Code applies to accounting periods beginning on or after 29 June 2010 and, as a result of the new Listing Regime introduced in April 2010, applies to all companies with a Premium Listing of equity shares regardless of whether they are incorporated in the UK or elsewhere.

      But good governance can have wider impacts to the non listed sector because it is fundamentally about improving transparency and accountability within existing systems. One of the interesting developments in the last few years has been the way in which the &lsquocorporate&rsquo governance label has been used to describe governance and accountability issues beyond the corporate sector. This can be confusing and misleading as UK Corporate Governance has been built and developed to deal with the governance of listed company entities and not designed to cover all organisational types that may have different accountability structures.

      Many academic studies conclude that well governed companies perform better in commercial terms.


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